Team-Arbeit — Menschen gewinnen und mobilisieren

Erfolge werden von Menschen gemacht – diese schlichte Aussage birgt die Erkenntnis in sich, dass es für eine erfolgreiche Zielerreichung nicht ausreichend ist, Ziele zu setzen. Vielmehr kommt es heute darauf an, die beteiligten Menschen zu motivieren und zu befähigen, die anstehenden Aufgaben zum Erfolg bringen zu wollen.

Da immer mehr Aufträge sich zu übergreifenden Vorhaben mit einer gewissen Komplexität und interdisziplinärem Ansatz entwickeln, ist es unausweichlich, dass mehrere Menschen gemeinsam an der Zielerreichung arbeiten. Es ist naheliegend, dies in Form eines Teams zu tun.

 

Was macht ein gutes Team aus?

Wie schafft man es, dass aus einer zusammengewürfelten Anzahl Menschen ein Team wird? Und wie bringt man dieses Team dazu, optimal und gut zusammen zu arbeiten? Ganz einfach: indem man Betroffene zu Beteiligten macht!

 

Wie motiviert man ein Team?

Zunächst einmal ist es wichtig, die folgenden psychologischen Regeln zu verstehen und zu akzeptieren:

• sämtliche Ressourcen, um eine Herausforderung zu meistern sind im Team und nicht im aussen – schon gar nicht beim Vorgesetzten
• das Team und dessen Ergebnisse entwickeln sich immer in Richtung seines Fokus – also gilt es, den Fokus auf der Lösung und nicht im Problem zu halten
• Themen, die zur Entwicklung anstehen, tauchen immer automatisch und zur richtigen Zeit auf
• das WIE zeigt sich automatisch, wenn man dem Team den nötigen Freiraum gibt

 

Braucht es dann heute überhaupt noch Chefs?

Nein, im Sinne von «Befehl & Gehorsam». Ja, im Sinne von «Management von Ausnahmezuständen».

Die Wirtschaft ist schneller und komplexer geworden. Alle Elemente beeinflussen einander ständig und gegenseitig!

Ein grosser Teil aller Teams erreicht die gesetzten Ziele nicht vollständig oder nicht rechtzeitig. Die Gründe hierfür sind vielschichtig. Die Nichterreichung von Zielen geht meistens einher mit mehr oder weniger extremen Krisen, die vom Team bewältigt werden müssen. Dabei wird deutlich, dass die Gründe für Abweichungen nur selten in fachlichen Herausforderungen der Aufgaben liegen, sondern oft im Miteinander der Beteiligten ihre Ursachen haben. Eine weitere Ursache ist oft auch in der zu wenig präzisen Formulierung des Auftrages zu finden.

Besonders schwierig wird es, wenn persönliche Konflikte und Krisen der beteiligten Personen die Krise der mangelnden Aufgabenerfüllung überlagern oder gar Auslöser sind.

 

Umgang mit Fehlern & Widerständen

Widerstand ist eines der häufigsten Phänomene, mit denen sich Organisationen im Wandel konfrontiert sehen. Dabei steigen Widerstände gegen Form und Inhalt der Aufgaben oft proportional an zur Komplexität der jeweils zu meisternden Herausforderung. Viele technisch und methodisch versierte Vorgesetzte stehen dieser Herausforderung oft hilflos gegenüber. Sie sehen sich nicht – oder nur eingeschränkt – in der Lage, diese Widerstände zu überwinden oder gar im Sinne der Zielerreichung zu nutzen.

Wir alle wissen, dass man aus Fehlern viel lernen kann. Und wir wollen gerne glauben, dass wir die gleichen Fehler nur einmal machen werden. Heute scheint das irgendwie anders zu sein. Heute passieren interessanterweise gewisse Fehler immer und immer wieder.

 

Die 9 häufigsten Fallen bei der Zusammenarbeit

#1 fehlende Klarheit im Auftrag

Alles beginnt mit dem Auftrag und der Klarheit der zu erreichenden Ziele. Ohne schriftlich abgefassten Auftrag sollten wir gar nicht erst starten. Hier geht es insbesondere um die Rahmenbedingungen (Ziele, Hauptaufgaben, Kosten- und Ressourcenrahmen, etc.). Nur so wird allen Beteiligten klar, was zum Auftrag gehört und was nicht. Oft ist es sehr hilfreich, die Nicht-Ziele explizit zu formulieren, um falsche Erwartungen zu verhindern.

#2 unangebrachter Optimismus

Besonders oft scheitern die extrem ehrgeizigen und innovativen Projekte, bei denen alle Beteiligten vollauf begeistert sind. Je ehrgeiziger und prestigeträchtiger ein Auftrag, desto grösser die Gefahr der Fehleinschätzung von Komplexität, Schwierigkeitsgrad und Aufwand. Oft wird bei Projekten komplettes Neuland betreten, was mit entsprechenden Schwierigkeiten verbunden sein kann.

#3 das Entscheider-Paradoxon

In der Regel haben die Entscheider ein starkes Interesse am Gelingen des Auftrages und halten dem Projektleiter den Rücken frei. So schafft z.B. der Auftraggeber die notwendigen Rahmenbedingungen und sichert die Ressourcen.

Sobald es irgendwo brennt und der Mitarbeitende dringend eine schnelle Entscheidung braucht, ist plötzlich niemand erreichbar und keiner fühlt sich kompetent, diese Entscheidung zu treffen. Das Problem wird vertrödelt und in der Hierarchie herumgeschoben. Das ist besonders häufig bei Non-Profit-Organisationen und in sozialen Branchen anzutreffen.

#4 mangelnde Sozialkompetenz

Nicht die Problemstellungen in den Teams sind schwierig, sondern die Menschen scheinen es zu sein. Sehr oft reicht die Sozialkompetenz des Vorgesetzten nicht aus, um auftauchende Konflikte in nützlicher Frist zu klären und zu lösen. Die vielen Experten streiten sich sinnlos und der Chef zwingt sie oft viel zu spät gemeinsam an einen Tisch.

#5 Kompetenz von Vorgesetzten und Teammitgliedern

Oft werden die besten Fachexperten zum Chef ernannt. Die wissen «es» also und das lassen sie das Team entsprechend wissen. Die Teammitglieder ziehen sich dann demotiviert zurück und der Auftrag oder das Projekt geht den Bach runter.

#6 Management-Overkill

Jegliche Form von Management muss sich immer der Aufgabe bzw. deren Grösse und Komplexität anpassen. Nicht so viel wie möglich, sondern so viel wie nötig.

Dasselbe gilt auch für die Werkzeuge. Je komplexer die Aufgabe, desto sinnvoller ist es natürlich, entsprechende Tools einzusetzen. Oft fördern jedoch Tools auch Probleme zu Tage, die man gar nicht sehen und auch nicht lösen will.

#7 Information & Kommunikation

Im und aus dem Auftrag bzw. Projekt kann nie zu viel informiert und kommuniziert werden. Selbst in sogenannten «Geheim-Projekten» muss man sich die Frage stellen, wie die Betroffenen rechtzeitig abgeholt und zu Beteiligten gemacht werden können. Die internen und externen Anspruchsgruppen sollen regelmässig und gezielt über die Absicht und den Fortschritt informiert werden.

Das bedeutet aber nicht, dass jede Woche ein Monster-Meeting mit allen Beteiligten stattfinden muss. Meetings ohne klares Ziel sind die grössten Vernichter von Effizienz und Motivation – auch in Kleinunternehmen und Vereinen.

#8 Ressourcen-Konflikte

In vielen Aufträgen und Projekten zeigt sich schon ganz am Anfang, dass die benötigten und auch zugesicherten Ressourcen nicht wie vereinbart verfügbar sind. Die Mitarbeiter sind nicht rechtzeitig oder in ausreichendem Masse für die Aufgabe freigestellt.

Auch die Rollen-Verteilung im Auftrag wird oft nicht eingehalten, z.B. wenn es um die Erarbeitung und Lieferung von Inhalten geht.

#9 Fehler-Kultur

Jemand hat einmal gesagt: «Prognosen sind schwierig – besonders wenn sie die Zukunft betreffen.»

Pläne haben es an sich, dass es oft anders kommt. Unerwartete Schwierigkeiten tauchen auf, Annahmen erweisen sich als falsch, Aktivitäten dauern länger als geschätzt, etc.

Umso wichtiger ist es, die Planung laufend zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Es ist die Verantwortung des Chefs, die Konsequenzen für die vier Stellschrauben Ziele (Fokus, Umfang, Inhalt), Termine, Ressourcen (Personal, Geld) und Qualität aufzuzeigen.

 

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